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阿里的員工激勵是怎么做的?讓員工那么拼!
2019-10-23 13:42:41 | 阿里 , 員工激勵
10月15日,2019福布斯全球CEO大會現場,馬云作為全球首位獲得該獎項的互聯網行業領導者,被授予福布斯終身成就獎,以表彰他在全球范圍內堅持和倡導企業家精神。阿里的員工激勵是怎么做的?讓員工那么拼!

有人說,馬云的終身成就,是終身在成就他人。

可以想象阿里的成功不僅在于成就社會大眾B2B業務,為貿易企業提供增量機會淘寶的出現,為全社會提供最好的創業平臺支付寶的出現,解決交易雙方的信任問題在成就員工上,他也做了很多……

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重,企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中,激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意愿,提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地,員工可以直言主管的不公待遇,可以質疑公司的某項政策規定,甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。

用阿里一位員工的話來說,可以討論任何事情而無論層級,發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

阿里堅持的原則是“即使是毒草,也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中,每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。

這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收,有效地調動員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制,激發創新沖動

阿里充分滿足員工的施展空間和創新沖動,員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會,經審批,可以放手去做,集團會為其配備人手、資金,甚至還有期權,阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜,比如一位剛入職員工“不務正業”,耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題,部門主管也欣然接受,而這對于雙方來說都是一種“冒險”:員工毫無突破,高管難辭其咎。

自由晉升和轉崗,不拘一格

在職位晉升和調整機制上,阿里同樣奉行“自由”原則。

阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結合一年的工作情況自己判斷決定,如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請,由各個部門的資深同事來進行考核,員工做述職報告,評委來投票決定。

員工轉崗也無需征得部門主管同意,只要接收方同意,原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然,自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中,使員工自主性與企業的需求相匹配。

正是這樣的激勵方式阿里員工個個都是拼命三郎在阿里晚上11點,整棟大樓依然燈火通明!996只是基本操作,其敬業精神讓人肅然起敬!

阿里的員工成就體系,相當于“內在激勵”,真正做到了相比“外在激勵”,成就和塑造員工的目的,這是真的員工激勵。

01、什么是“內在激勵”?

內在激勵,就是通過一種或幾種手段,讓一個人發自內心的對這個機構(或工作)的認同和熱愛,真正地充分地調動其內心的饑渴感、滿足感、愉悅感、成就感的內在因素。

是讓人能夠找到感覺,持續深入、把事情做到位的方式。 管理學大師彼得德魯克提到,在管理知識密集人才時,企業管理應該向非盈利機構學習,如宗教團體、公益組織,因為這些組織能讓成員自動自發、出錢出力,為機構的使命無私奉獻。

企業需要確立正當而吸引人的使命、愿景和價值觀,開發工作本身的意義,以此獲得員工的認同,實現人才的內在激勵。

02、如何發揮工作本身的激勵作用?

由數萬名無償貢獻勞動力、以協作和編輯為樂、完全免費的維基百科打敗了微軟投入巨資和人力開發的百科全書。

還有LINUX,這個被大公司IT部門普遍應用的軟件是由一群沒有報酬的程序員設計的。

很多真實發生的例子都表明了,即使沒有外在的物質回報,工作本身同樣可以激勵一個人發揮創造性及激勵其完成目標,當工作本身更有樂趣的時候,若過于強調外在激勵反而會弱化工作本身的激勵作用。

在公司層面,通過使命、愿景和價值觀為企業構建一座“山巔之城”。

華為CEO任正非說:“要相信人內心深處有比錢更高的目標和追求,愿景、價值觀、成就感才能更好地激發人”。

扎克伯格說:“有了使命,就會讓人更專注”。迪士尼的使命是“讓人們快樂”。

愿景定義了公司長期奮斗的目標。

進入信息時代,當員工面臨越來越復雜的任務以及不斷變化的技術創新,容易讓人進入手足無措和高度緊張的狀態,若管理上還依然采用控制或命令的方式,反而會讓員工產生本能的抗拒,容易讓人懈怠,或敷衍工作。

而更有效的方式之一就是一種“用愿景來驅動的智能狀態”。

一個好的愿景能夠激發人的興奮感,從而更主動的、愿意投入更多時間去完成自己的工作。

價值觀則闡明了在公司推崇的行事為人準則。

這種行事為人的準則尤其是需要企業的CEO或老板先身體力行,很多企業不是沒有所謂使命、愿景和價值觀,而是沒有將這些虛的文化和精神做到實處,而沒有發揮其應有的驅動人才的激勵作用。

并且一旦定格就堅持到底,而不是朝令夕改,而是不唯利,不左顧右盼,使企業形成向前進取的基本動力、長久發展的基礎條件、立身于世的基本品格。

員工層面,讓員工的工作更有樂趣,激發員工的創造力。

首先,讓員工了解工作的意義。

研究證明,工作的意義是工作積極性的關鍵驅動因素。

企業中的危險信號,往往是很多員工要么壓力太大,要么感覺無聊,這都會給企業帶來很大損失。管理者要讓員工全身心地投入工作,關鍵就在于不要讓員工認為自己只是完成某種任務的工具,不要讓他們認為自己只是老板雇來的員工,而要讓他們無拘無束、積極主動地投入工作。

其次,讓工作“透明化”,分享信息,自主決策。

發揮內在激勵需要領導者勇敢地把權力分散下去,減少壁壘,提高信息透明度,讓最了解一線情況的員工基于事實和數據進行決策,而不是總聽老板的指揮。 再次,提升員工工作專注力與自由度,讓員工成為工作的支配者。

企業要給員工營造一個舒暢、保持快樂情緒、樂在其中的環境,就變得尤為重要。 很多求職者在講述自己的離職原因時,大多提到是因為企業氛圍不好。

并且,人的腦細胞最佳化是一次只專注于一件事情,假若同時處理多項任務,馬上面臨正確度與績效上的大滑落。