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美國的培訓經理這樣為企業培養超級員工
2019-10-21 18:28:47 | 培訓經理 , 超級員工 , 人才培養

隨著人工智能、認知技術和機器人技術等自動化技術在各行業的應用,越來越多領域的崗位正在被重新設計,有些崗位可能被淘汰,有些崗位則正在轉化為人類技能和技術賦能疊加的“復合型崗位”或“超級崗位”。


能勝任這些崗位的員工除了具備技能操作、數據分析等“硬”技能和溝通、服務、合作等“軟”技能外,還要懂得如何運用智能設備、數據和算法,撬動生產力和工作效率的提升。


這些適應未來勞動力發展的員工被稱為具備“人機協作”能力的超級員工。


超級員工將成為新一輪創新浪潮的堅實基礎,從這一角度說,超級員工將是企業能否迎戰未來的關鍵。


這也是德勤、美世、埃森哲等多家咨詢機構的人才發展報告中的一種共識。


那么,企業的學習發展部門要如何為企業培養超級員工呢?在美國企業WalkMe擔任學習發展策略師并創建了Training Station的Jason Silver表示,可以從4個關鍵點入手。


注:WalkMe致力于幫助企業員工能力提升速度跟上技術創新的速度,其產品Digital Adoption Platform (DAP) 旨在簡化用戶體驗,滿足企業對下一代數字學習的巨大需求。



用數據和事實取得高層對企業學習的支持與重視


來自企業高層的支持與重視是開展企業學習,發揮企業學習價值的基礎。


L&D通常會受到企業內部密切關注,尤其是在投資回報率上。但一直以來,企業學習或者說培訓給企業發展帶來的價值說不清道不明,所以一旦企業財務預算吃緊,學習發展部門總是首當其沖,成為第一個被削減預算的部門。


Jason Silver表示,學習發展人員要想為企業培養超級員工,首先要做的就是重塑企業學習在領導層的影響力,用數據和事實取得高層的支持與重視,自上而下地推動企業學習與發展。具體可以從以下幾點著手:




從學習的目標、目的、評估三者關系切入,為員工規劃清晰的學習路徑

美世《2019全球人才趨勢報告》數據顯示,76%的員工期待在職業生涯中始終獲得學習機會,85%的員工認為,讓自己的技能跟上最新發展主要是自己的責任。


很明顯,員工有強烈的的學習欲望,非常希望自己能跟上市場發展的需求。但因為“知識的詛咒”,很多人并不知道自己應該學些什么,所以美世報告的數據同樣顯示,79%的員工期望能夠獲取與未來需求相配的學習內容,51%的員工愿意從事內部工作來獲得經驗。這說明企業在員工學習過程中承擔著重要的引領角色。


因此,培養現有員工成為超級員工離不開學習發展人員對企業學習的精心設計,至于如何進行設計,Jason Silver提出了員工學習的目標、目的、評估模型,學習發展人員可以依據此模型為員工進化為超級員工規劃具體路徑。


員工學習的目標是讓自己有能力在不斷變化的商業環境中獲得機會,并能有優異的表現;目的則是掌握適應市場變化所需的某項具體技能;評估則是測試或考核員工技能是否能應對現在和未來的業務需求。


這要求學習發展部門能夠洞悉崗位發展趨勢,對未來市場需要的知識技能保持高度的敏感度,幫助員工找到精確的能力培養方向和學習內容,確定階段性的學習目的和評估標準,通過一個個階段性的目的,達成員工學習的目標。


這對學習發展部門來說無疑是一個巨大的挑戰,但通過強大的人工智能技術繪制的高精度崗位地圖可以幫助學習發展人員應對這一挑戰。


人工智能技術可以從全網崗位數據中抽取各崗位所需技能,并根據市場變化隨時補充各崗位需要的新技能,幫助學習發展人員洞悉崗位發展方向,洞察員工在各崗位發展中的技能短板。

比如, IBM的Watson Talent Framework是世界上最強大的技能框架之一,集成了3000多個職位簡介和2000多種技能;Degreed也推出了自己的內部技能評估引擎;布本知魚,AI·企業學習助手利用知識圖譜、深度學習技術,具備了精準理解每個崗位知識結構的能力,能從全網數千萬內容中繪制出5000+崗位的高精度崗位學習地圖……


目前,不少領先企業已經通過這些深度應用人工智能技術的產品,繪制了高精度崗位地圖,為員工規劃了面向未來的學習路徑。



微學習+高質量內容策展,增強員工學習的精準性、實用性、實時性


學習內容的開發與管理是學習發展人員的重要工作內容,但Jason Silver表示,目前很多領先企業的學習發展人員已經不再自己創建內容了,他們更多地從第三方或專家那里幫員工策展更多知識資料。這樣,不僅可以節省他們的時間,還能方便員工獲取更加有價值的內容,同時不斷豐富企業知識庫。


在信息爆炸時代,信息獲取渠道很多,甚至各類信息的狂轟濫炸正在無形中消磨員工的學習熱情和耐性。在這種環境下,企業學習發展人員的工作重心不應是內容的生產創造,而是幫助員工在信息數據中“大浪淘沙”,找到高質量的學習內容和高效率的學習方法。


首先,員工需要的是能滿足自身工作需要的即時性學習內容。傳統培訓,是一種先學后做的模式,但工學矛盾很容易降低員工學習的積極性,學習效果也不好衡量。對于員工來說,邊學邊做是一種比較完美的狀態,這要求企業學習是精準、實用、實時的。顯然,過去長篇大論的課程無法適應員工的這一要求。

有調查顯示,人的注意力持續時間,通常為15—20分鐘。學習發展人員可以利用這一點,將學習內容拆解成一個個針對具體業務問題的小知識點,在員工注意力集中的時間段,完成對某一問題的學習、消化和使用。這也就是現在學習發展領域比較流行的“微學習”,能夠為員工提供解決問題相關知識點的系統就是微知識系統。


其次,員工需要的是良好的學習生態,方便員工間的知識共享與協作,因為同事或同行間的交流更直接有效。這個生態需要具有一定的開放性,員工既可以與同事方便地進行知識經驗的交流,也能與外界同行互通有無,摸準行業的發展趨勢。利用這個生態打通內外部的連接,把企業學習打造為持續的、相互聯系的學習,加快能力培養的速度,使員工能夠根據組織和市場的需要推動自身發展。


無論是微學習還是良好的學習生態,都可以幫助學習發展人員為員工策展高質量的學習內容,將學習融入員工日常工作。



用新技術喚醒團隊Leader的培訓管理職責


一直以來,學習發展人員承擔了太多,甚至將很多本來是領導或員工的責任都扛在了自己肩上。Jason Silver表示,團隊Leader和業務專家不僅了解員工和業務,而且在對員工學習的監督指導上有很強的話語權,但因為業務繁忙、績效壓力大等原因,一直以來他們都處于培訓管理職責缺失的狀態。人工智能、大數據等新技術的發展,為團隊Leader管理團隊學習提供了很大便利,使團隊Leader不用花費太多精力就能承擔自己的培訓管理職責,配合學習發展人員完成員工的培養計劃。


美國學習體驗平臺及以布本知魚為代表的AI企業學習助手都可以很好地喚醒團隊Leader的培訓管理職責。入職是引導團隊Leader管理員工學習的絕佳機會。在面試過程中,團隊Leader會對員工知識能力的長短板進行評價,決定錄用那一刻起,數據會同步到企業學習系統,系統會根據長短板數據,為該員工形成專屬的學習資料包,員工入職即可學習;在日常工作中,領導也可以根據業務需要和員工的具體情況,通過系統為團隊成員一鍵安排學習任務,調整學習重點,監督管理輕松完成。


利用新技術,學習發展人員可以發動團隊Leader一起為員工設計針對性強的學習內容,利用雙方合力,為企業培養滿足未來需求的超級員工。



結語


根據Jason Silver的觀點,學習發展過程中,會有很多陷阱和妨礙學習實踐的因素,培養超級員工更是一項艱巨且意義深遠的工程。開放心態,積極用新技術武裝自己才是企業積極應對新技術發展帶來的這一挑戰的捷徑。




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